玩转全面预算魔方 邹志英　著 机械工业出版社【正版书】 pdf 在线 2025 epub 免费 书籍 下载

本书作者邹志英曾任职于美国、默克制药等世界强企业，是一位拥有丰富实战经验的战略型首席财务官。本书是作者近年从事企业管理工作实践的总结和体会，书中有大量的图形和表格，对问题的表述形象直观，“干货”很多。此书通过一系列实操案例介绍了全面预算管理要解决和理顺的重要问题，包括全面预算管理与战略、绩效管理的关联，如何通过全面预算管理合理配置资源以及配置的标准，如何通过全面预算打通企业的“战略业务财务人力”的一体化，如何体系化的制定年度部门规划，全面预算管理体系落地的实操步骤，全面预算五环节中的交付成果、部门价值主张、关键行动、常见问题和各类执行全面预算的模型、工具和模板。

更为可贵的是，与舶来品不同，它清晰地展示了邹志英女士将强企业先进的全面预算管理模式、经验和成功案例本地化，和读者分享了能够使企业有效实施全面预算管理，且获得巨大成功的大量的具体操作理念、流程、方法、工具和模型，为高成长企业有效实施全面预算管理、搭建和有效实施企业内控和风险管理体系以及推进企业管理转型和助力企业价值提升提供了可以借鉴的经典案例和成功经验。

本书中和读者分享的集团的案例，是邹志英女士将自己经过实践提出的的有助于全面预算管理有效实施的“珍珠链”体系，在企业中成功运用的真实案例。集团诞生于在全球金融危机席卷中国大地的年，是一家创业型零售连锁企业，那时恰逢国家经济大变局、行业寒冬、内部管理资源严重匮乏、资金链差点崩裂但是在这样的背景下，作者是如何提出并运用全面预算管理，通过土洋结合、落地性很强的“珍珠链”体系助力这家企业三年内实现业绩“三级跳”，成为行业前十强，并获得多家知名战略投资机构和券商们的青睐。

本书还以大家熟知的生活案例为背景，通过全面预算管理应用到“购车”中的案例，深入浅出地阐述了全面预算管理实操中要涵盖的五大要素：战略-规划-预算-控制-管理。

本书既可以作为管理者转变思维、提升战略规划能力的“指导手册”，又可以作为全面预算管理落地的“实操手册”。本书融合了国外先进管理理念经验和本土企业成功管理实践，是管理会计领域难得的理论实践相结合的佳作。

推荐序一　张天犁（北京国家会计学院副院长）

推荐序二　马丁•埃尔贝斯﹝默克制药（香港）有限公司CEO﹞

导　　言　怎样玩转全面预算这个魔方

第一部分 问题与思考

第1章　全面预算是个难解的魔方 / 4

1.1　全面预算真相 / 4

1. 全面预算实践中高管关注的十大问题

2. 全面预算管理的认识误区

3. 从两个故事看执行全面预算的难处

1.2　预算管理助力企业价值提升：全面预算运用情况实地调研 / 7

1.3　个人实践谈：全面预算常见问题解析 / 10

1. 全面预算管理：一步到位还是循序渐进

2. 全面预算管理与战略：各行其道还是互为表里

3. 全面预算管理的基础体系：霸王硬上弓还是稳扎稳打

4. 全面预算与绩效管理：不关联还是唇齿相依

5. 预算编制：财务单挑还是协同作战

6. 预算监控与分析：管理行为的起点还是终点

7. 预算调整：绝不调整还是适时调整

1.4　你觉得预算魔方好解吗—问题快速自测 / 23

1. 你的企业是否有这些预算问题

2. 你的企业还有哪些预算问题

第二部分 预算常识

第2章　近距离认识全面预算管理 / 30

2.1　全面预算管理概述 / 30

2.1.1　全面预算管理简单说 / 30

2.1.2　全面预算管理的观念 / 30

2.1.3　一起来：测一测你对全面预算管理的理解 / 32

2.2　为什么要实施全面预算管理 / 32

2.2.1　全面预算管理的作用 / 32

2.2.2　全面预算管理的重要性调研 / 33

2.3　全面预算管理的主要内容一览表 / 34

2.4　全面预算管理的实施前提 / 35

2.4.1　必须以高级管理层支持和全员参与为前提 / 35

2.4.2　必须以健全的预算组织体系为前提 / 36

2.4.3　必须以完善的企业管理制度体系为前提 / 36

2.4.4　必须以规范运转的全面预算管理流程为前提 / 36

2.4.5　必须以真实、准确的成本核算等基础数据为前提 / 37

2.5　全面预算管理实施的组织机构及职责 / 37

2.5.1　预算组织设置的目的和意义 / 37

2.5.2　预算组织的构成 / 37

2.5.3　预算组织的职责和组成成员一览表 / 38

2.6　全面预算管理的实施环节 / 40

2.6.1　全面预算管理体系的框架全景图 / 40

2.6.2　全面预算管理实施环节简介 / 41

1. 环节一：战略规划

（1）战略规划的概念

（2）战略规划的目的

（3）战略规划的内容和结构

（4）战略规划与预算的关系

2. 环节二：年度运作计划

（1）年度运作计划的概念和目的

（2）年度运作计划与企业战略、预算的关系

（3）年度运作计划的内容

（4）战略发展规划、年度运作计划、部门年度计划的编制要点一览表

3. 环节三：预算编制与审批下达

（1）预算编制的目的

（2）预算编制的依据

（3）预算编制的原则

（4）预算编制的方法一览表

（5）预算编制的方式一览表

（6）预算编制的程序

4. 环节四：预算执行分析

（1）预算执行分析的概念

（2）预算监控的目的

（3）预算监控的内容

（4）预算监控的层级

（5）预算差异分析与反馈控制

（6）预算调整控制

5. 环节五：预算考核评价

（1）预算考核评价的概念

（2）预算考核评价的目的

（3）预算考核评价与预算的关系

（4）预算考核评价的作用

（5）预算考核评价的内容

（6）预算考核评价的关键点

（7）预算考核评价机构的职责

2.7　预算管理与企业生命周期相匹配 / 60

2.7.1　初创期的预算管理模式 / 61

2.7.2　增长期的预算管理模式 / 61

2.7.3　成熟期的预算管理模式 / 63

2.7.4　衰退期的预算管理模式 / 63

2.8　媒体之音 / 65

2.8.1　预算的“四化” / 65

2.8.2　预算与内控相得益彰 / 68

2.8.3　形成以经营和预警为核心的闭环管理 / 69

第三部分 外企先进预算模式及发展趋势

第3章　外企先进预算管理实践：以M集团（中国）为例 / 76

3.1　外企最佳预算管理的实践特点 / 76

1. 戴尔公司最佳预算管理实践

2. 默克公司最佳预算管理实践

3. JP摩根、惠普、美孚石油公司最佳预算管理实践

4. 美国运通公司最佳预算管理实践

5. 富达投资公司最佳预算管理实践

6. 施乐公司最佳预算管理实践

3.2　案例解析：M集团（中国）“三步走”策略提升全面预算管理的运作效率 / 80

1. 案例背景

2. 管理挑战

3. 实践做法

4. 实践特点

5. 案例效果

3.3　预算管理模式的发展趋势 / 87

1. 趋势一：以TI公司为例，建立以战略为导向的、自上而下的预算管理模式

2. 趋势二：运用信息技术提升附加价值

3. 趋势三：运用标杆管理夯实预算管理基础

4. 趋势四：运用成熟度模型对全面预算管理过程进行全方位考评

第四部分 全面预算管理在中国的实战与应用

第4章　全面预算管理的实操步骤：T集团3年收入增长了36倍 / 96

4.1　T集团背景介绍 / 96

1. 宏观经济形势

2. 集团自身状况

4.2　T集团实施全面预算管理的环境：内忧外患 / 98

1. 人、财、物三大挑战

2. 管理层的困惑

3. 全面预算管理思路的提出背景

4.3　T集团实施全面预算管理面临的问题 / 100

4.4　T集团实施全面预算管理的具体做法 / 101

1. 拟定战略目标

2. 确定部门坐标

3. 建立目标模型

4. 确定实施路径

5. 搭建组织构架

6. 落实岗位目标

7. 健全预警机制

8. 设立风险防线

9. 完善议事议程

10. 评价考核奖惩

4.5　T集团实施全面预算管理的特点 / 119

4.6　T集团实施全面预算管理后的效益分析 / 119

第5章　预算实战演练：以购车为例 / 122

5.1　购车背景介绍 / 123

5.2　全面预算管理在购车中的应用 / 124

1. 明确购车愿景

2. 确定战略目标

3. 识别风险因子

4. 进行购车分析

5. 进行预算编制

6. 确定职责分工

7. 制订行动计划

8. 建立奖惩机制

5.3　购车结果 / 136

5.4　总结：“购车”案例与全面预算管理的关联 / 136

第五部分 全面预算管理实用工具

第6章　全面预算管理各环节实操要点及应用工具 / 142

6.1　全面预算管理各环节实操总览图 / 144

6.2　全面预算管理各环节实操解析 / 145

6.2.1　战略规划环节 / 145

1. 主要交付成果

2. 企业主要关注点

3. 部门价值主张（以财务部门为例）

4. 关键行动（附示例说明）

5. 主要输入

6. 常见问题

7. 常用的模型/工具（附说明）

（1）PEST模型

（2）波特五力分析模型

（3）SWOT分析模型

（4）平衡计分卡模型

8. 牵头人

6.2.2　年度运作计划环节 / 156

1. 主要交付成果

2. 企业主要关注点

3. 部门价值主张

4. 关键行动（附示例说明）

5. 主要输入

6. 常见问题

7. 常用的模型/工具

8. 牵头人

9. 案例解析：以M集团（中国）为例，如何制定采购部门的年度规划

6.2.3　预算编制与审批下达环节 / 169

1. 主要交付成果

2. 企业主要关注点

3. 部门价值主张（以业务部门为例）

4. 关键行动（附示例说明）

5. 主要输入

6. 常见问题

7. 常用工具

8. 牵头人

9. 案例解析：以T集团为例，如何配置职能管理部门的人员

6.2.4　执行分析环节 / 180

1. 主要交付成果

2. 企业主要关注点

3. 部门价值主张（以财务部门为例）

4. 关键行动（附示例说明）

5. 主要输入

6. 常见问题

7. 常用的模型/工具

8. 牵头人

9. 实用工具介绍：杜邦分析模型及其在T集团的应用

6.2.5　考核评价环节 / 196

1. 主要交付成果

2. 企业主要关注点

3. 部门价值主张（以财务部门为例）

4. 关键行动（附示例说明）

5. 主要输入

6. 常见问题

7. 常用的模型/工具

8. 牵头人

6.3　常见疑难问题及其应对措施 / 202

6.4　总结 / 208

后记 / 209

邹志英

美国管理会计师协会全球董事、中国区管理会计形象大使，财务战略管理专家。曾任德国默克制药中国区董事CFO、亚太上市100强企业华胜天成股份公司集团执行副总裁兼香港ASL上市公司非执行董事，还曾在美国GE公司、英国盛世长城广告公司等世界500强企业工作。

长期从事管理会计理论和实战方法的研究，有近20年的财务和管理工作经历，致力于将世界500强企业管理经验“本土化”的研究、实践和传播。发表了26篇管理会计实战类文章。

曾荣获财政部“中国十大优秀CFO”荣誉称号、“管理会计行动个人创新奖”。所主导的“五环节、八维度构建全面预算体系”实战案例获得“第1届中国民营企业财务管理创新十佳案例优秀案例奖”。财政部《新理财》杂志“志英月谈”专栏作者。现为北京国家会计学院特聘教授，北京志赢盛世管理咨询有限公司创始人、董事长。

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即将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业贴务部门的资源获取及配置、企业人力资源部门的业绩考核评价融为一体，整合成有效的企业核心管理模式。

其次，在实践中，要建立一套环环相扣、系统化的计划体系，加强不同层面管理者的战略思维意识与掌控能力，为管理者展示全面预算管理的全貌，以及内部因素的关联，强调计划、控制和跟踪执行的必要性，让更多的员工理解预算与战略规划、业务活动、资源配置、执行分析、绩效管理唇齿相依的关联，减少全面预算管理执行的阻力，让全面预算为企业创造价值。

企业预算是企业绩效考核的基础，部门预算是部门绩效考核的基础，两者相互作用。一定要让每一个团队和每一名员工都知道各自的绩效目标是什么、如何通过路径的分解和行动方案来达成这些目标，这样，企业的战略就可以通过目标的设定、指标的分解、预算的编制、预算的分析监控、绩效指标的考核和动态调整很好地落地。因此，全面预算管理与绩效控制体系是目标与“胡萝卜、大棒”的关系，没有目标就无法考核，而没有激励与鞭策目标达成就会因动力不足而行动迟缓。

全面预算管理实施的每个阶段都有着显著的特征，体现在：①业务财务的衔接性；②战略计划预算的整合性；③流程规则的标准化；④系统的自动化与集成性等方面。

预算分析仅仅停留在预算数据与实际数据的比对上，没有针对问题背后的原因进行深度挖掘和分析，也没有及时对管理者发出预警信息，更没有制

定管理改进措施，或者虽然制定了措施但缺乏跟踪机制。这样制定出的战染的权威性就会下降，从而导致企业执行层失去信心，企业无法面对市场激的竞争。

预算监控与分析是保证预算管理落地实施最有效的一个环节，要通过全面的管理分析报告去寻找偏差和解决方案，通过管理“预警驾驶舱"”（见图1-11）这些可视化的工具，从业务、产品、组织、风险、投资、资金管理等多维度分析影响企业发展、销售、盈利、运营、风险管理、人力资源效率和效能的驱动因子，针对不同类型的偏差原因，企业应该制定不同层次的对策。

全面预算管理的作用

1。落实企业目标

为通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现企业战略目标。

2。完善企业管理机制

通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化明确各主体工作目标通过对企业预算目标的分解，明确规定整个企业预算主体所要达到的具体预算目标。

4。协调各主体工作预算的实施要求所有主体都按预算的要求开展工作，防止部门之间出现不协调、互相扯皮的现象，提高企业运作效率。

5。控制各主体经济活动通过预算目标的下达，来控制和约東各主体的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现。

6。考评各主体业绩通过与年度预算目标的对比，可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚。

形成以经营和预警为核心的闭环管理

观点：形成以分析和警为核心的闭环管理，对全面预算管理的成功实施至关重要

企业每个月、季、年终都要召开高层的经营分析与预警大会，经营分析与预警机制是公司自我认知和评估、风险预警、管理控制、决策支持的有效工具

（1）在执行经营分析时，要找到影响竞争力的价值因子。经营分析与预警大会并不是一般地开开会，而是需要精心筹划的。从流程的维度，将 大会切割成三个板块。大会召开前，做数据分析、原因分析、改善建议的准备工作；会议中，重点强调行动策略及目标、资源分配；会议后，做跟踪检査工作。

这样一来，以经营分析与预警管理报告为核心的闭环管理就有效了，而且很多共识都落到了人、系统、流程等可操作的维度。

要通过全面的分析报告去找差距和解决方案，并形成涵盖销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能等内容的仪表盘”，其中包括业务分析、产品分析、人力组织分析、投资风险分析、资金管理风险分析等方面。

另外，还要分析公司在行业里的坐标，分析接下来应该采取哪些差异化的策略，去打败企业的竞争对手。

以资产负率为例，如果当前的资产负债率是50%，一个月前是45%，三个月前是42%，一年前是20%，那么，管理者就应该进行财务诊断，分析导致该指标变化的原因是什么、行动的掣肘在哪里、改善的能力指标是什么、需要哪些人财物资源来做保证、带来的风险有哪些。

对于经营分析和预警体系的构建，可以用到“蚂蚁理论”的概念，即把每个影响竞争力的价值因子都找到，进行内外部对标，并分解出若干因素和指标，采取相应的措施予以改善。

比如要降低各项成本费用、提高净利润，就要找出相应的影响因素和指标，提出对应的措施。接下来，一定要追本溯源，看看节约的量化指标是多少、由谁来牵头、谁来配合等。

（2）在执行分析时，要注重价值分析。构建经...

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本书作者邹志英曾任职于美国GE、默克制药等世界500强企业，是一位拥有丰富实战经验的战略型首席财务官。本书是作者近20年从事企业管理工作实践的总结和体会，书中有大量的图形和表格，对问题的表述形象直观，“干货”很多。此书通过一系列实操案例介绍了全面预算管理要解决和理顺的重要问题，包括全面预算管理与战略、绩效管理的关联，如何通过全面预算管理合理配置资源以及配置的标准，如何通过全面预算打通企业的“战略-业务-财务-人力”的一体化，如何体系化的制定年度部门规划，全面预算管理体系落地的实操步骤，全面预算五环节中的交付成果、部门价值主张、关键行动、常见问题和各类执行全面预算的模型、工具和模板。

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本书中和读者分享的T集团的案例，是邹志英女士将自己经过实践提出的独创的有助于全面预算管理有效实施的“珍珠链”体系，在企业中成功运用的真实案例。T集团诞生于在全球金融危机席卷中国大地的2008年，是一家创业型零售连锁企业，那时恰逢国家经济大变局、行业寒冬、内部管理资源严重匮乏、资金链差点崩裂……但是在这样的背景下，作者是如何提出并运用全面预算管理，通过土洋结合、落地性很强的“珍珠链”体系助力这家企业三年内实现业绩“三级跳”，成为行业前十强，并获得多家知名战略投资机构和券商们的青睐。

本书还以大家熟知的生活案例为背景，通过全面预算管理应用到“购车”中的案例，深入浅出地阐述了全面预算管理实操中要涵盖的五大要素：战略-规划-预算-控制-管理。

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