高管路径:"轮岗培训"才【正版图书 无忧售后】 pdf 在线 2025 epub 免费 书籍 下载

当今组织的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。查兰在《高管路径：“轮岗培训”领导人才》中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。

这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。

女并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。

领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时正确的回馈，他们的成长就会加速。

食首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。

成为高管人员大约需要20-30年，平均在5个不同岗位上工作过。

领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。

总序前言第1章??培养高层领导人才需要新方法领导人才培养问题突出如何培养领导人才：一个成功案例的启示培养领导人才不能听天由命领导人才培养模式需要彻底改变第2章??高层领导的轮岗培养新模式尽早发掘“千里马”轮岗培养模式加速领导人才成长上级领导担任导师实施轮岗模式的挑战选择首席执行宫接班人轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习第3章??如何选拔高层领导关注两项重要的领导潜质打造公司独特的“DNA”：领导人才基因培养领导人才不能凭运气第4章??如何培养高层领导要敢于破格提拔量身定制成长路径清除成长中的障碍宽容失败第5章??上级领导的关键作用作为导师的上级领导：辅导关键点精心反馈促成长持续跟踪，反复评估客观评估的方法：集体讨论精简评估结果：一页人才评估表绘制领导人才成长路径图第6章??领导人才培养体系建设“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例领导人才库建设要点第7章??如何选拔首席执行官选拔首席执行官的三项基本原则选拔首席执行官的流程：美国蓝十丰蓝盾医保联合会案例确定首席执行官任职资格及早识別出候选人把握契合度：谁最合适帮助新任首席执行官获得成功落选者的归宿第8章??领导人才培养实践：德事隆集团把领导力发展和接班人培养视为优先重点让领导力发展和接班人培养无缝衔接排除领导力发展的障碍未来的工作结?语有领导潜质的人才该如何把握机遇附录轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面译者后记

拉姆·查兰（RamCharan），世界排名的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等。他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。作为全球畅销书作家，他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《领导梯队》《游戏颠覆者》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DDBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。

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书籍介绍

"如果您是企业家，本书将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法

如果您是有领导潜质的人才，本书将为您指引一条成功迈向高管的捷径

如果您是人力资源负责人，本书为您提供有效的领导人才培养的解决方案"

"当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。 查兰在这本书中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官职务的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。 基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。

这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制培养方案，使得领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。

★ 并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。

★ 领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时、正确的回馈，他们的成长就会加速。

★ 首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。

★成为高管人员大约需要20-30年，平均在五个不同岗位上工作过。

★领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。"