麦肯锡工作法 pdf 在线 2025 epub 免费 书籍 下载

进入麦肯锡3~5年，能掌握一生受用的工作技巧

秘密就在于麦肯锡独特的工作法

《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课，让你的竞争力立马提升50%

“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？

原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。

麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！

麦肯锡工作法这样教（Up or Out）：

不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品，哪怕是在客户面前使用的一支笔；

与留意公司内部人事关系或同级竞争相比，应该更加重视“如何才能创造出更高的价值”；

寻找一位让自己觉得厉害的前辈，然后观察他平时是如何展开工作的，并努力学习其精华；

准确地理解自己被寄予什么样的期待，而后认识到自己的独特优势，并灵活地运用于工作之中；

在解决问题的时候，“向人询问自己不知道的事情”并不羞耻，对自己不知道的问题听之任之才是可耻。

前言 一生受用的麦肯锡工作法

第一课 麦肯锡的专业作风

顾客第一主义

任何时候都积极应对

专业人士应该“尽善尽美地工作”

修行僧与艺术家

何谓“麦肯锡人”？

重视外表

勿将“调查”当工作

成为独一无二的行家

不要只解决眼前的问题

第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤

什么是“解决问题”？

解决问题的基本步骤

解决问题时必须注意的要点

特别课程 麦肯锡式分析框架的入门工具包

脑中存在框架

希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商务系统”

希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”

希望重新评估组织时，采用“7S”

不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”

希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”

第三课 麦肯锡式处理信息的技巧

调查要基于原始材料

性感地运用信息

风来时，做木桶的人将如何？

第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术

不要只从硬币的正反面考虑问题

决不放弃的“定力”

使五感更敏锐

边放松边集中

框架型的思考术

超越自己的框架

区分事实与意见

从“疑问”出发

疑问的核心是什么？

有助于抓住疑问核心的好问题

对是否真实发出疑问

勿忘全局

试试“电梯测试”

第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法

发挥自己的存在价值

审视自己的外表与内在

携带简单的工具

拥有榜样

不作评判

每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐

第六课 麦肯锡式创造成果的能力

在限定时间内取得成果

即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享

在领导询问之前汇报

彰显自己存在感的方法

摆脱“应当论”的束缚

不要一个人完成所有的工作

设计工作

运用“原本模式”

设计会议

使用“我们”，而非“我”

提出有效的质疑

第七课 麦肯锡式演示的技巧

演示所需的三要素

不要一开始就使用幻灯片

巧用金字塔结构

传达空•雨•伞的逻辑

让信息结晶

一张图表，一条信息

结语

大岛祥誉

Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

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成事的思维

这个世界是谁创造的呢?没错，是少数人。

原因是，少数人的思维跟多数人不一样，所以他们能把事情做对

最后把事情做成。

少数人的思维，就是成事的思维。

你可能会问，少数人的思维是怎样的呢?那多数人的思维呢?

我总结了一下，列出最重要的几点，你也可以把这些点摘录下来，

作为自我提高的要求，作为努力的方向和目标:

少数人输出，多数人输入;

少数人计划，多数人迷茫;

少数人做事，多数人做梦

少数人坚信，多数人怀疑

少数人反思，多数人抱怨;

少数人任性，多数人认命。

少数人充满希望，多数人胆战心惊;

少数人帮助别人，多数人麻烦别人;

少数人无私分享，多数人肆意索取;

少数人保持前进，多数人半途而废;

少数人日事日毕，多数人推托延迟;

少数人总找方法，多数人老找借口;

少数人终身学习，多数人随机学习;

少数人严于律己，多数人自我放弃。

把上面的这些特点，再做一个高度总结，我们就能轻易获取“成事”

工作 的2倍

在你的生活中，要是再次遇上选择的困难，不妨先花一

好这件事的顶层设计

以上就是我对自己的要求，也是我给自己做的人生顶层设

设计好了，标准就会有，标准有了，选择就会自然呈现。

我建议，看到这一章节的时候，你也可以开始动笔写下你的顶层设计。

如果一下子没能写10条，没美系，能写几条写几条。

人的一生，个人部分最高的顶层设计，应该就是人生的顶层N

我这10条设计，现在算比较稳定，不再做修改了。你要知道，现在

人生的顶层设计，就是用一个极高的标准，来设立一个极高能

看到的这个版本，并不是

初的版本，面是经

简单说，就是:你想成为一个什么样的人?

过不断...

对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。

在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方会很自然地说出真心话。 需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。 使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从。

在一般的工作场合，对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果，比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等，必须让人一目了然。

即使资料内容丰富精彩，觉得对方读后定能有所了解，但是倘若客户日理万机，未必会仔细通读。 只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。

调查时不要询问“喜欢A还是B？”这类问题，因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。

制作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。

我们总是希望尽早解决眼前的问题，以致只专注于现象本身。 但是，这时如果进一步转变关注视角，脱离现象这个边框，就可以发现真正的问题所在。

许多情况下，表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。 另外必须注意的是，在解决问题时，必须有自我判断力。 即便对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？

解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。 在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆了问题本身？”

解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为...

下文讲述的是我离开麦肯锡之后，在咨询工作中遇到的一个案例。

某制造厂的生产流水线上，有一段台阶极易让工作人员跌倒，成为一大障碍。

拿着零件走动时跌倒的话，不仅好不容易生产的零件会受到 损坏，无法再使用，更严重的是还会发生工作人员受伤的问题。

现场的负责人采取了各种对策，如在台阶上巾上“以防跌倒”的标识语，或者粘贴防滑带，但还是未能完全阻止跌倒事故的发生。因为在流水线上，大家有意识地想要提高作业效率，结果会不知不觉地小跑过那段台阶。

这大概也是真正的问题所在。

我带着这种想法，提出了疑问：“我们到底要做什么？”这也是返回问题解决技巧本质的一个环节。

首先，中跑过台阶的目的在于尽快将零件送达下一流程。在这种情况下，应该改善流水线路本身，尽可能地减少零件的移动，使工作人员无须通过这段有问题的台阶。

我记得现场的负责人听到这个提案后，不由得点头认可。

许多情况下，表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。

另外必须注意的是，在解决问题时，必须有自我判断力。

即使对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”

请大家牢记：解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。

在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆问题本身？”

到此，我们已经领略了麦肯锡式问题解决技巧，以及必须具备的专业作风。

在对麦肯锡式问题解决技巧有所了解之后，接下来，我们一起来探索麦肯锡员工解决问题的基本步骤。

区分问题设定与解答区域->整理并将课题结构化->收集信息->建立假说->验证假说->考虑解决方案->实施解决方案

1.不要打地鼠

2.解决问题的整体流程

1）把握问题的结构

2）分解问题构造的方法-逻辑树

3）提出假说，进行分析

4）验证假说的方法-要点树

5）推导解决方案——空*雨*伞

一般，提到数据或信息，大家都会联想到书籍、报纸、杂志或网络等媒体信息，但是这类信息老师经过某些人处理过的二手信息，所以其中可能含有遗漏或有意编辑的部分，因此仅供参考。

假若依据二手信息制定战略，那么如果信息本身就是错误的话，结果也不会可信。

所以，麦肯锡反复叮嘱员工，为了获取信息或数据，调查必须参昭原始文本，到现场充分确认。

书籍介绍

进入麦肯锡3~5年，能掌握一生受用的工作技巧

秘密就在于麦肯锡独特的工作法

《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课，让你的竞争力立马提升50%

“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？

原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。

麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！

麦肯锡工作法这样教（Up or Out）：

不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品，哪怕是在客户面前使用的一支笔；

与留意公司内部人事关系或同级竞争相比，应该更加重视“如何才能创造出更高的价值”；

寻找一位让自己觉得厉害的前辈，然后观察他平时是如何展开工作的，并努力学习其精华；

准确地理解自己被寄予什么样的期待，而后认识到自己的独特优势，并灵活地运用于工作之中；

在解决问题的时候，“向人询问自己不知道的事情”并不羞耻，对自己不知道的问题听之任之才是可耻。