社会生存必知的金科玉律（一本可恶的书，决不能让它落入下属的手里——伦敦《金融时报》） pdf 在线 2025 epub 免费 书籍 下载

真正有价值的宝贵知识，是那些历经时间的洗礼，沉淀为亘古不变的黄金定律。本书选取的18条金科玉律，浓缩了人类智慧的精华，内容涵盖个人成功与企业发展的方方面面。

通过它们，你可以参透生活背后的真相，领悟职场的玄机奥妙，在社会生存中无往不利；你可以汲取管理界流传已久的制胜经验，带领一支精干的团队，让企业从优秀迈向卓越。

这些定律曾改变了无数人的命运，更是企业傲立商界的智慧宝典。了解它们，会让你拥有智者的眼光，站得更高、望得更远；实践它们，会让你的命运从此发生翻天覆地的变化！

帕金森定律

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学会赞赏别人

劳伦斯•彼得(Laurence J.Peter)，美国著名管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士。1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位。

　　他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，开创性地提出了彼得原理，为我

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帕金森定律

　　一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

　　推荐的案头书

　　曾向中国大众推荐过一本小册子——《官场病——帕金森定律》，这本书虽然只有几十页，却对世界产生了深远的影响。伦敦《金融时报》评价说：“一本可恶的书，不能让它落入下属的手里。”伦敦《星期日泰晤士报》的评价则是：“一本情趣横溢和诙谐的书。”

　　这究竟是一本什么样的书，其作者又是谁呢？

　　帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来他将自己思考的结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，一举成名。

　　历史学界一向有史学、史才、史识之说，但作为历史学家的帕金森先生，与自己的同行相比，更具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任感。

　　帕金森教授是典型的英国人，富有幽默感而又孤高自傲，《帕金森定律》一书出名以后，他的演讲更是座无虚席。

　　《帕金森定律》一书出版以后，先后被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。

　　直到今天，现代公私机构仍然没有完全解决人员膨胀、效率低下的问题。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评，仍然值得任何机构的高层人员进行参考与反省。

　　此外，帕金森还发现了另一个为人熟知的定律（通常称为第二定律）：“增加开支以配合收入”。第二定律成功地解释了人何以贪得无厌的问题，即越是有钱的人越想得到更多的钱，同样引起了思想界的关注，奠定了其作为20世纪伟大的政治学家的理论基础。

　　不称职官员的三条出路

　　在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：

　　一个不称职的官员，可能有三条出路：

　　一是申请退职，把位子让给能干的人；

　　二是让一位能干的人来协助自己工作；

　　三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

　　这条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。

　　于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

　　两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

　　如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

　　这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

　　官员制造更多的官员

　　为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手，我们假设有个当官的Ａ君，他觉得自己劳累过度，究竟是他的工作真的太多，还是仅仅他自己感觉这样，这倒无关紧要。需要顺便提一下，Ａ君的感觉（或许是幻觉）很可能是由于他的体力渐衰而引起的，这本是中年人常见的正常现象嘛！

　　不论工作繁重是真是假，反正他现在只有三种选择：，提出辞职；第二，让同事Ｂ君来分担自己的工作；第三，要求增加Ｃ先生和Ｄ先生来当助手。

　　按照一贯的做法，Ａ君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的Ｂ君，等到日后上司W君退休，岂不是在自己晋升的道路上树立了对手？

　　因此，Ａ君宁可找Ｃ先生和Ｄ先生来当助手，何况Ｃ、Ｄ二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两份，分别交给Ｃ先生和Ｄ先生，而自己成了掌握全局的人。

　　说到这儿，有必要强调一下，Ｃ先生和Ｄ先生二位是缺一不可的。单单补充一个Ｃ先生可不行。

　　为什么呢？

　　因为如果只让Ｃ先生分担Ａ君的工作，Ｃ先生几乎就充当了原本就不想要的Ｂ君的角色：Ｃ先生成了可以顶替Ａ君的人。所以，要找助手，非找两个或者两个以上不可，只有这样，他们才可以相互制约，牵制对方的提升。

　　有朝一日，Ｃ先生也开始抱怨疲劳过度（毫无疑问他是会走到这一步的），Ａ君会跟他商量，给他也配上两名助手。鉴于Ｄ先生和Ｃ先生的地位相当，为了避免矛盾，Ａ君只得也给Ｄ先生增配两名助手。

　　于是，在补充了Ｅ、Ｆ、Ｇ、Ｈ四位先生之后，Ａ君自己的晋升就十拿九稳了。

　　如今，七个人在做Ａ君过去一个人做的工作。也许你会想，这七个人太轻松了，几乎每天都可以躺在办公室睡大觉。但你看到的是每个人都忙得不可开交，实际上连Ａ君也比过去辛苦。

　　为什么会这样呢？

　　答案是他们彼此之间会制造出许多工作来。

　　比如Ａ君嘱咐要起草一个文件，Ｅ兄认为该文件是Ｆ兄管辖范围内的事，于是Ｆ兄就起草一个初稿。初稿送到Ｃ先生那儿，Ｃ先生大加修改后送Ｄ先生会签。Ｄ先生本想把文稿交给Ｇ兄去办，不巧Ｇ兄请假不在，文稿转到Ｈ兄手里。Ｈ兄写上自己的意见，经Ｄ先生同意送还给Ｃ先生。Ｃ先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈Ａ君审阅。

　　Ａ君怎么办呢？

　　本来他可以不加审查，签发了事，可是他的脑袋里装了许多其他的问题。

　　他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在Ｃ先生和Ｄ先生之间物色一位来接替自己；严格来说，Ｇ兄够不上休假条件，可是Ｄ君又批准他走了，Ｈ兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让Ｈ兄休假才对；此外，Ａ君要考虑Ｆ兄参加会议期间增发工资的事，还有Ｅ兄申请调往养老金部去工作的问题；Ａ君还听说Ｄ先生爱上了一个女打字员，那可是个有夫之妇；Ｇ兄和Ｆ兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步——谁也不知道是为了什么。

　　因此，当Ｃ先生把修改的文件送来的时候，Ａ君本想签个字发了完事，但同事们相互制造的矛盾，也给他制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因则就是有这么多大大小小的官员们的存在。

　　可Ａ君呢，又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去Ｃ先生和Ｈ兄加上的啰嗦话，把稿子恢复到精明能干的Ｆ兄初起草的样子，改了改文字——这些年轻人简直全不注意语法——后定了稿。

　　这份定稿，假如说这一系列的官儿们根本就没有出现的话，Ａ君同样也是可以弄出来的。但人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了的努力。

　　等到Ａ君离开办公室回家时，天色已晚，暮色沉沉中，办公楼后一盏灯熄灭了。他两肩下垂，脸上泛起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和白头发一样，是为争取功名而受到的一份惩罚。

　　三流上司，四流下属

　　当你看了Ａ君制造六个下属的过程，你对这样的（行政、商业或学术）机构就见怪不怪了：高级人员感到无聊乏味，中级人员忙于勾心斗角，低级人员则觉得灰心丧气，工作没有意义。他们都懒得主动办事，因此整个机构毫无业绩。

　　但一个机构究竟是如何变得这么死气沉沉的呢？

　　在大多数垂死的机构里，它们后的瘫痪麻木都是长期蓄意诱导和纵容的结果。

　　一开始，假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员，他在原来的部门没有取得什么成就，却经常想着如何干涉其他部门的事务，以便控制“中央行政”。

　　于是，他会千方百计地排斥所有比自己能干的人，也会设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干，所以他说：“甲吗？也许聪明，不过他稳重吗？我比较赞成提升乙。”他不敢说甲君使他觉得自己很渺小，所以他说：“我觉得丙君有较好的判断力。”

　　于是，丙获得提升，而甲则调往别处。

　　后，整个“中央行政”逐渐填满了比主席、董事或经理更愚蠢的职员。如果机构的主席是个二流货色，他会确保他的下属是三流货色，以此类推，较低的职员就是四流的货色。

　　如此下去，不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争，人们争先装得自己比谁都更无能，整个机构从上到下，全无智慧之光。

　　到这个阶段时，这个机构实际上已经死亡。它可能处在这种麻木状态达20年之久，也可能静悄悄地解体，后甚至可能复苏（但复苏的例子很少）。

　　经过这个阶段后，机构里的每个人都以愚蠢的幽默掩盖自己的无能。奉命去进行“排除有能力者”的人，很可能因为看不出某人的真正能力而失败。

　　有趣的是，“排除有能力者”一旦失败，有能力的人就开始从外线渗透并开始往上爬。他们会终日唠叨高尔夫球运动和傻笑虚弱的人，遗失文件，忘记姓名，使他们看起来和其他同事毫无差别。

　　只有当他擢升到高位时，才突然间撕开假面具，就像是童话哑剧里一群仙女中的魔王一样，在尖锐刺耳的责骂声中，这名贵人突然变得极为聪明能干。

　　事到如今，对那些愚蠢的同事来说，排除已经太迟了，破坏已经造成，疾病渐渐开始痊愈，在未来的10年里有望完全复原。

　　不过这种自然的复原毕竟太罕见了，在一般的情况下，疾病会经过各个阶段，后变得无药可救。

　　那么，我们又如何判断一个组织是三流上司、四流下属的组织呢？

　　“我们太过努力是错误的，我们不能与高层比较，我们在低层同样做着有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧。”

　　“我们不自吹是流的。奋勇直前的人真是愚顽，他们自己的工作表现，好像他们是属于高层的人一样。”

　　“思想交流和人员的调换是件好事——可惜从高层来我们这儿的几个人却令人非常失望，我们只能得到被其他部门踢出来的蠢材。”

　　“哎呀，我们不该抱怨，我们要避免发生摩擦。无论如何，以我们微小的能力，尽力做好事情。”

　　如果经常听到这些话，你就可以确定这是一个什么样的组织了，他们的这些建议清楚地表示：所定的成就标准太低。他们只求低水准，更低的水准也未尝不可。二流主管发给三流职员的指示，也只要求达到的目标。

　　他们不要求较高的水准，因为一个有效的组织不是这种主管的能力所能控制的。“永远保持第三流”的座右铭，以金字刻在他们的大门入口处，三流水准已经成为所有工作的指导原则。

　　但是，他们仍然知道有较高水准的存在，所以一旦升到高层时，他们还是会感到内疚。可是这种内疚为期不久，他们就会重新调整自己、安慰自己。

　　于是，他们又开始踌躇满志、沾沾自喜，他们把所定的目标进一步放低，以至所有的目标都能达到——靶子立在十码处，所以命中率极高。

　　董事们已经做好他们应做的事，感觉自己很成功，事实上，他们所取得的成就只不过是费了吹灰之力。

　　结果他们越来越自满，并且洋洋得意地说：“我们的主管是一个明智的人，他从来不多说话——那是他的性格，他也很少犯错误。”“在这里，我们不太相信什么才华，那些聪明人多么令人讨厌，他们扰乱既定的惯例，提出我们从来没有试过的各种各样的新计划，而我们只要拥有简单的常识和合作的精神，就可以取得辉煌的成就。”

　　事情进一步发展，组织也进一步恶化，高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。他们已无视其他机构的存在，不再光顾餐厅的食物，而宁愿带三明治上班。

　　于是，办公桌上布满面包碎屑，布告栏上仍挂着四年前举行的文艺晚会的通告；布朗先生的办公室外挂着史密斯先生的姓名，而史密斯先生的门上注明是罗敏申先生的办公室；破碎的窗户以交叉形的木板钉住，电灯开关给接触的人一阵惊险的触电；天花板白灰剥落，如雪片般地撒在地下；电梯久已失灵，洗手间里的水龙头永远关不紧；破裂的天窗上雨水倾盆而下，地下层传来阵阵饿猫的悲号声……

　　……

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媒体评论

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　　——《纽约时报》

　　《帕金森定律》是一本可恶的书，决不能让它落入下属的手里。

　　——伦敦《金融时报》

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书籍介绍

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